בעיות בין שותפים – לא דוחפים באותו הכוח – חלק 3

בעיות בין שותפים – לא דוחפים באותו הכוח – חלק 3
זמן קריאה 2 דקות

מעורבות מחודשת אצל השותף

בפוסט הקודם שוחחנו על בעייה של שותפים שנקראת " לא דוחפים באותו הכח". אתה יודע על מה אני מדבר.  שני שותפים בעסק, ואחד מהם האט את תפקודו. הוא נחלש, הוא נעצר, ופתאום, שותף אחד מגלה שעיקר העומס מוטל על כתפיו הצנומות, בשעה ששותפו מתפקד כמשקל עודף, לא תורם, לא מסייע.

שלב ראשון בניית מעורבות מחודשת

שוחחנו כיצד השלב הראשון בטיפול בבעיה מורכב מצעד בשם בניית מעורבות מחודשת וכיצד מטרתו של הצעד היא לאפשר לשותף שחמק לאזור הנוחות השקט להביט אל תוצאות הפעילות העסקית ועל מידת החשיפה הפרטית שלו לפעילות העסקית, במטרה לערב אותו ולרענן את כוונתו המקורית לבנות עסק מצליח.

שלב בניית המעורבות המחודשת יכול להיות מבוצע במספר הזדמנויות שונות, ולאחר שהוא מבוצע היטב, הוא פותח את הדלת לביצוע השלב הבא, שנקרא שלב המבנה הארגוני.

שלב שני שלב המבנה הארגוני

כמעט תמיד תמצא שיחד עם בעיות עם שותפים מגיעה גם חלוקת עומס לא סבירה. מצד אחד שותף אחד שחמק לאזור שקט ונוח, ומצד שני, שותף שעמל קשה על בניית העסק בלי העזרה שקיבל פעם.

כיצד ממחישים לשותף פסיבי את הבעיה בלי הסלמה מיותרת של המצב? פשוט מבצעים בנייה ארגונית של מבנה ארגוני נכון, שמבוסס על הפונקציות המעשיות הנדרשות בעסק.

בישיבה משותפת, עוברים על המבנה הארגוני בעסק, ומציינים, ליד כל פונקציה (או תפקיד), מי מבצע אותה ובאחריות מי היא. מהר מאוד פעולה זו נוטה לגלות כי יש יחס לא סימטרי בין תחומי האחריות של שני השותפים.

דוגמה אמיתית אחת היא : השותף הפסיבי מנהל הרכש ומטפל בספקים על בסיס "לפני ישחקו הנערים" והשותף השני, מתמודד עם העובדים, הבנקים, המכירות, השיווק ושאר נקודות החיכוך של העסק.

דוגמה אחרת שנתקלנו בה היתה שותף אחד, רגע לפני הפנסיה, יושב במשרד ומבצע הנהלת חשבונות, והשותף השני מטפל במכירות, חנויות, בנקים, ספקים בחו"ל, עובדים. אף אחד לא אוהב לגלות שהוא אינו שחקן של ממש, במיוחד לאור העובדה שכמעט תמיד השכר שהשותף הפסיבי מושך לא ממש מצדיק כמות מצומצמת כל כך של תפקידים, ולאור העובדה שיתכן וארע צמצום בתחומי האחריות.

במקרה שכזה, יכול להתפתח דיון על מרכיבי התגמול של בעל מניות בעסק.

מרכיבי התגמול של בעל מניות בעסק

  1. המרכיב הראשון הוא חלוקת רווחים כסף שמגיע מחלוקת רווחים שנתיים לבעלי העסק, עליו יש לשלם מס דיבידנד. 
  2. המרכיב השני הוא שכר עבודה שאמור לשקף שכר הולם על ביצוע משימות שונות, ואמור להיות בר השוואה לשוק.

כששני שותפים יוצאים לדרך, קיימת ברוב המקרים הבנה כיצד תתבצע חלוקת העבודה, ועל פיה מחולק השכר. אבל כאשר שותף מבקש לפרוש מעבודה בפועל, זכות (השותף הפורש) לתקבולים מצטמצמת לכדי מרכיב חלוקת רווחים, ויש לגייס עובד אחר שיחליף את השותף הפורש. אה, ועוד משהו שלפעמים לא לוקחים בחשבון השותף הפורש יאלץ לוותר על משכורתו הרגילה. מדוע? משום שיש לשכור עובד אחר שיחליף את הפורש, נכון? כדי שיעשה את עבודת הפורש, לא כך? במילים אחרות, מבחינת החברה, ההוצאה על העבודה לא משתנה, רק ה-"עובד" מוחלף. העובד שעד עתה היה שותף, הופך לעובד שאינו שותף. דיון זה עשוי להביא שותף להבנה, כאשר מבצעים אותו נכון, כי עם צמצום תחומי אחריות אמור לבוא צמצום פיננסי.

לאחר שבנינו את מודל המבנה הארגוני החדש בעסק, והבנו את חלוקת תחומי האחריות בין השותפים הדלת נפתחת לביצוע פעולה חשובה מאד נוספת, ועליה נשוחח בפוסט הבא.



מעניין? רוצה לקבל עוד מידע על ניהול העסק ובחינם?

הירשם וקבל כל שבוע רעיונות ומידע שימושי לניהול העסק

עוצמה עסקית לא תשתף את המידע שלך עם אף גורם. אנא בדוק את מדיניות הפרטיות שלנו לפרטים