תכנון לטווח בינוני וארוך – חלק 2

תכנון לטווח בינוני וארוך – חלק 2
זמן קריאה 2 דקות

הגדרת יעדים ומה הטעויות הנפוצות ביותר?

בפוסט הקודם שוחחנו על התופעה ששמה תכנון בניוטרל. היא לא ממש מיוחדת. כמו שאמרנו, 8 מ-10 בעלי עסקים חווים אותה, ואת הדגלים האדומים שלה. אבל הנה החדשות הטובות: ההבנה של התופעה מאפשרת לך לעשות כמה שינויים קטנטנים שיגרמו לתופעה להתפוגג, ולכל הדגלים האדומים איתם. 

אבל קודם בואו ונבין מדוע התופעה הזו מתרחשת.

סיבה ראשונה – ערבוב יעדים של טווח ארוך -טווח קצר

בוא ותראה כיצד זה עובד.

לבעל העסק, נניח אדם בן 65, יש כמה דברים שהוא רוצה להשיג. בטווח הארוך, הוא רוצה לבנות עסק מאוד יציב ומסודר, שיאפשר לו להוריד הילוך (לאור גילו) מבלי להגדיל את הסיכון. בטווח הקצר, הוא חייב לשפר את המחזור ואת הרווחיות. הוא בטח רוצה להשיג עוד דברים, אבל לשם הדוגמה בוא ונניח שאלו כל הדברים שהוא רוצה להשיג. עכשיו, הוא לא מסדר את המחשבות או כותב את הרעיונות הללו, אלא הוא "יודע אותם".

יופי. אז עכשיו, כדי להוציא לפועל את כל אחד מהיעדים הללו, הוא צריך לבצע פעולות שונות, נכון? כדי להשיג את היעד הראשון, הוא חייב להסדיר את המבנה הארגוני שלו, להכשיר מנהלים, להאציל סמכויות ולעבור, באיטיות, מכובע מנהל העבודה לכובע הפיקוח, המנכ"ל, הבקרה. כדי להשיג את היעד השני, הוא חייב להיות מנהל עבודה טוב, לדחוק בעובדים לבצע עבודה בכמות ומהירות, ולהיות מעורב בכל דבר.

אז מה הוא עושה?

ביום ראשון בבוקר, הוא מכנס ישיבה ומסביר לכל הצוות שהוא הולך לדרוש מכל אחד לקחת אחריות על האזור שלו ולהוציא לפועל את התוכניות של העסק שאותן הוא מפרט. הוא ממנה מנהל מכירות, ראש צוות מכירות, אחראי לוגיסטיקה, וסמנכ"ל תפעול. הצוות שלו נרגש כולו, יוצא לעבודה, מאושר מהתפקידים החדשים ומלא מוטיבציה. המנהלים החדשים מתחילים לתת הוראות לזוטרים והתהליך מתחיל.

ביום שני, הוא מגיע לעבודה, ומקדם את היעד השני. הוא רואה שהמכירות לא ממש מתקדמות, אז הוא מכנס ישיבה. הוא אומר למנהל המכירות ולראש צוות המכירות להפסיק להתבטל ולבזבז זמן ולצאת לשטח: מכירות, מכירות, מכירות (!!!) הוא מסביר להם. את מנהל הלוגיסטיקה הוא תוקע במחסן – כי הבלאגן חוגג וחייבים לסדר, ואת סמנכ"ל התפעול הוא שולח לשטח להביא ציוד דחוף לצוות התקוע.

ואז מה קורה?

פשוט מאוד. הצוות מבין מהר מאוד שבעצם, כל הדיבורים היפים של בעל העסק הם בגדר שטויות. שאין באמת אחראים בעסק: יש רק עובדים פשוטים. מנהל המכירות אומר לעצמו, הוא לא נותן לי לנהל את המכירות, אז שילך לעזאזל. שהוא יהיה מנהל מכירות. אני הולך למכור. ממילא אני מרוויח אחוזים. ואחראי הלוגיסטיקה מפסיק להתעניין במערך הלוגיסטיקה כיוון שהוא מבין שהוא המחסנאי. וסמנכ"ל תפעול? הוא בשטח, עובד עם הצוות. ושהמנכ"ל יטפל בכל השאר.

והמכירות עולות קצת… אבל אז בעל העסק מביט בעסק ושואל את עצמו: "מדוע הם לא מורידים ממני את העומס? מדוע הם לא עושים את העבודה שלהם בתור מנהלים? מדוע התוכנית שלי להוריד מעצמי את העומס לא מתממשת?"

תחזור בעוד חמש שנים, ותמצא אדם עייף, בן 70, שלא הצליח להשיג את היעדים שלו, ויותר גרוע, אדם שהעובדים שלו למדו שהוא כל הזמן שולף מהמותן הוראות סותרות. יום אחד כך, ויום אחד אחרת. אז הם פשוט מתעלמים ממנו.

"שוב פעם הוא משתגע" הם אומרים בינם לבין עצמם. "תתעלמו מההוראות האלו. מחר הוא ישנה אותן ממילא". "כל פעם שהוא קצת בלחץ, הוא משנה את ההוראות שלו. חבל להתאמץ". "כל בוקר יש לו רעיון אחר". "אפשר לקבל ממנו סחרחורת!", "עזבו אותו. תעשו את העבודה הרגילה. מחר הוא ישכח שהוא נתן לנו את ההוראה, ויבוא עם רעיונות אחרים".

וחבל מאוד. משום שאצל בעל העסק הזה, כל הדגלים האדומים עליהם שוחחנו בפוסט הקודם, יתנופפו במרץ, עד שהוא יבצע כמה שינויים פשוטים. 

מהם השינויים? על כך נשוחח בפוסט הבא.



מעניין? רוצה לקבל עוד מידע על ניהול העסק ובחינם?

הירשם וקבל כל שבוע רעיונות ומידע שימושי לניהול העסק

עוצמה עסקית לא תשתף את המידע שלך עם אף גורם. אנא בדוק את מדיניות הפרטיות שלנו לפרטים