תכנון לטווח בינוני וארוך – חלק 3

תכנון לטווח בינוני וארוך – חלק 3
זמן קריאה 2 דקות

איך להוציא תכנון לפועל?

אנחנו משוחחים על התופעה של תכנון בניוטרל. 

המצב שבו רעיונות ורצונות של בעלי עסקים לא ממש מתרחשים בפועל בעסק. וכתוצאה מופיעים הדגלים האדומים של: יעדים עסקיים לא מושגים, תחושת קושי לגרום לעובדים לשתף פעולה, "אסון רודף אסון", "לא קורה כלום" הדברים החשובים לא מתגשמים ו- "התוצאות העסקיות נמוכות מדי". בפוסט הקודם שוחחנו על כיצד מנהל מייצר ערבוביה של הוראות סותרות שמנסות להשיג יעדים של טווח ארוך ושל טווח קצר, באופן שגורם לכל הצוות שלו פשוט להתעלם ממנו, על רקע מה שנתפס בתור הוראות סותרות.

עכשיו נבחן מה אפשר לעשות כדי לשנות את המצב:

צעד 1 – גבשו הסכמה על היעדים והתוכניות ארוכות הטווח

עסק חייב יעדים ותוכניות ארוכות טווח. בדרך כלל אלה יהיו "דברים שאנחנו רוצים להשיג בטווח הרחוק". הם עשויים להיות יעדים אסטרטגיים, שינויים גדולים בעסק, בצורת הניהול, במודל העסקי, מקומות שאנחנו רוצים להגיע אליהם. 
יעדים אלו אסור שישארו "בראשו" של הבעלים. הם חייבים להיות ברורים וידועים לכל הצוות, עם יעד זמן כלשהו להשגתם. אתה רוצה שכל הצוות שלך יבין שאל היעד הזה אתה חותר, ושאתה מצפה לקבל את עזרתם להביא את הפעילות לשם, למרות רגעים שבהם לא תהיה ברירה אלא לעשות משהו אחר לזמן מה קצר. יעדים אלו הם המצפן של העסק. אם נשיג אותם, ממש נתקדם ונשתפר!

הרבה פעמים נדרשת חשיבה יצירתית כדי "לפצח" את היעדים הללו. פעמים רבות נדרש זיהוי של הזדמנויות אקראיות כדי לייצר התקדמות משמעותית שתשיג את היעדים הללו. רק שבלי ההבנה לאן אנו הולכים, יהיה קשה מאוד להתקדם בדרך, ואז, כל ההתנהלות תעבור לטווח קצר או מיידי בלבד. בפוסט הקודם כבר הבנו מה פסול בכך.

צעד 2 – גבשו הבנה על המשימות קצרות הטווח, אלו שבבחינת "יהרג ובל יעבור"

מה לעשות, עסק הוא מכונה שחייבת לעבוד טוב גם היום, וגם מחר. אין זמן להמתין לעתיד. ההשרדות שלנו תלוייה בעמידה במכסות מסוימות בטווח הקצר: כמה נמכור, כמה נרוויח, איזה הוצאות יהיו לנו, וכן הלאה. אלו, כולם, יעדים של טווח קצר שאין אפשרות לוותר עליהם. 
היעדים הללו אינם מנוגדים ליעדים של הטווח הרחוק, אבל לפעמים, הם יותר חשובים מהם, בטווח הקצר. מדוע? ובכן, אם העסק יקרוס מחר (משום שלא היו מספיק מכירות), איך נשיג את היעדים שלנו בטווח הרחוק? הם לא רלוונטיים כלל, נכון?

לכן זה קריטי, שהמנהלים הבכירים בעסק שלך יבינו את 1 וגם את צעד 2. הם חייבים להבין שבשעה שאנו רוצים שמנהל המכירות יהיה האחראי, אם הוא לא יצליח לעמוד במשימות שלו, בעל העסק יגיע כדי לקחת ממנו את התפקיד: באופן רגעי, או קבוע. כל מה שהוא צריך לעשות זה להשיג את 2 ולאחר מכן לקדם את 1. וזה שהעובדים שלך עובדים אצלך, לא אומר שהם נולדו עם יכולת טלפתית. אפילו אם הגרפולוג או הרב הבטיח שהם יהיו כאלו.

אבל אם אתה מגדיר נכון יעדים קצרי טווח ויעדים ארוכי טווח, תוכל להשיג הבנה ושיתוף פעולה. כשתאלץ להתערב, תוכל להסביר מדוע:

"הי מנהל מכירות! אתה מזייף ביעדים קצרי הטווח שלך, אז אני בא להיות מנהל מכירות ואתה הופך למוכרן. כשנסיים את המשבר, אתה תחזור להיות מנהל מכירות ואז אני אצפה ממך להיות מסוגל לשמור על יציבות בתפוקות קצרות הטווח שלך, כדי שנוכל לגייס עוד כמה מוכרנים, כדי שאתה תוכל להיות מנהל מכירות ממש".

הבנו את הנקודה. נכון?

מצוין. אז בוא נדבר על הטעות השניה, שעלולה לגרום לכל נסיון להגדיר יעדים קצרי וארוכי טווח להיכשל. שמה ״שליפה מהמותן" ונשוחח עליה בפוסט הבא.



מעניין? רוצה לקבל עוד מידע על ניהול העסק ובחינם?

הירשם וקבל כל שבוע רעיונות ומידע שימושי לניהול העסק

עוצמה עסקית לא תשתף את המידע שלך עם אף גורם. אנא בדוק את מדיניות הפרטיות שלנו לפרטים